Ü N I T E 8
Performans :Bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir örgütün , o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak belirten kavramdır.
Performans yönetimi :Gerçekleşmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı artırıcı şekilde yönetilmesi , değerlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecini içerir.Bu sistemden etkilenecek tüm bireylerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanması için katılımcı bir yaklaşım gerektirir.
Performans değerlemesinin amacı :Performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret , terfi, işten çıkarma gibi idari kararlar vermek amacıyla yapılır.Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı sağlayan önemli bir araçtır.Bu amaçlardan birincisi performansı geliştirmek, ikincisi performans değerlemesine bağlı olarak idari kararlar vermektir.
Geri bildirim verilmesi esastır.
Yöneticilerin de kendilerini değerlemelerini sağlar.
Eğitim ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı olacak bilgi üretir.
Öğrenme ve geliştirme aracı ve motive edicidir.
Önemli olduğunu hissettirmek, adil ve objektif davranıldığına inandırmak
Çalışma ortamı ve çevresiyle ilgili problemler belirlenir.
Sonuçlara göre personeli ödüllendirme ile ilgili kararlar verilebilir. ( İkramiye, prim. )
Terfi ettirme kararlarını etkiler.
Performans kriteri :Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Kriter :Personelin performansının değerlenmesi gereken boyutudur.
Kişilik özelliklerine dayalı kriterler oğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik, düzenlilik ve dış görünümdür.
Davranışlara dayalı kriterler :İnsiyatif sahibi olma,ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma, dostça ya da insancıl davranma gibi soyut unsurlardır.
Yetkinliklere dayalı kriterler :Liderlik, insiyatif alma, ekip çalışması, karar verme, sorun çözme, esneklik gibi.
Çıktılara dayalı kriterler :Müşteri sayısı, satış miktarı, satış tutarı, üretilen ürün sayısı gibi.
Sonuçlara dayalı kriterler :Ücret ve idari karar söz konusu ise çıktı ve sonuçlara bakılır.Geliştirme amacı varsa davranış ve yetkinliklere bakılır. Performans standartları belirlenir.
Standart :Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Geri bildirim :Personelin kendi kendisini yönetmesini içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesini güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ve eksiklerini görmesini sağlaayan unsurdur.
Performans ölçümü :Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
Performans düzeyinin belirlenmesi :Performans değerleme ile planlanan performans karşılaştırılır.Düşük, orta veya yüksek olduğu bulunur.Performansın ölçülmesi gerekir. Ölçme bir tanımlama, değerleme ise karar verme işlemidir.
Performansın ölçümünde kullanılan yöntemler
Kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yöntemler :
Sıralama yöntemi :En yakın yönetici tarafından değerlendirilir.
Basit sıralama eğer yargılarına dayalı en iyiden en kötüye doğru sıralama
Alternatif sıralama :Tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin başına, en kötü personeli listenin sonuna yerleştirilmesiyle gerçekleştirilir.
Puan verme :Önceden belirlenmiş bir puanı ( 1-100 ) en iyi puan alandan en kötü alana doğru personel arasında dağıtılmasıdır.
İkili karşılaştırma :Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek diğeriyle karşılaştırılmasıdır.
Zorunlu dağıtım yöntemi :Farklı performans düzeylerinden her biri için sadece belli sayıda personel belirlenerek çan eğrisi oluşturulmasına dayanır.
Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler : (Geleneksel davranışlar kritik kontrollerdir)
Geleneksel değerleme skalaları :Standart bir skala ile kişilik ve performansa dayalı zayıftan mükemmele doğru sıralama yapılır.En bilinen ve en yaygın olarak kullanılanıdır.
Davranışsal değerleme skalaları eğerlendirmeyi yapan kişi personeli davranışlarını gözlemleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir.
Kritik olay yöntemi :Performans değerleme periyodu boyunca personelin olumlu ve olumsuz davranışları kritik olaylar olarak yöneticisi tarafından izlenir ve kaydedilir.Kaydedilen bu olaylar belirli kriterlere göre gruplandırılır.
Kontrol listeleri yöntemi eğerleyici personelin performansını; beklenen davranışı yapıyorsa ‘’ evet ‘’ yapmıyorsa ‘’ hayır ‘’ seçeneğini işaretleyerek belirler.( Ya da negatif pozitif olabilir. )
Bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler :
Standartlar yöntemi :Performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevler ve görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkarak belirlenir.Her performans standardına bir puan verilmektedir.
Direkt indeks yöntemi :Kişisel olmayan kriterler kullanılır.Bir yöneticinin performansı işten ayrılan personel sayısıyla, personelin işe gelmeme oranı ile belirlenebilir.
Personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler :
Amaçlara göre yönetim :Tipik olarak astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştiren amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.Bir yılı kapsar.
Değerleme merkezleri yöntemi :Yönetici personele uygulanır.İzlenen süreç derin görüşme, psikolojik testler, özgeçmişini hikaye etme, personelin biribirini değerlendirmesi, lidersiz grup çalışması, psikologlar ve yöneticiler tarafından değerleme, benzetilmiş iş eğzersizleridir.
Psikolojik testler :Endüstriyel psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntemdir.
Yöntem seçimini etkileyen faktörler :Performans değerlemesinde kullanılacak yöntem amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygun olmalı ayrıca geçerli, güvenilir, kullanışlı ve ekonomik olmalıdır.
Performans değerleme sürecinin aşamaları :
1 )Performansın planlanması
Yararları örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları, hedefleri ve stratejileri belirlenir ve tüm personele iletilir.
Örgütsel performansın planlaması :Orta yönetim faaliyet planlarını hazırlar, alt yönetim tarafından uygulanır.
Bireysel performans planlaması :Performans kriterleri belirlenir.
2 )Performansın analiz edilmesi
Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasndan sonra performansı analiz edilebilir.Bu analiz sırasında temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır.
3 )Performans yetersizliklerinin belirlenmesi ve iyileştirici önlemlerin alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar.Performansın istenen düzeyde gerçekleşememesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleiyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.Bu durumda personelin işe uygun bilgi, beceriye sahip olup olmadığı araştırılmalı değilse eğitim verilmelidir.
4 )Mükemmel performansın ödüllendirilmesi
Mükemmel performans gösteren personelin bu performans düzeyinin korunması ya da geliştirlmesi gerekir.
İçsel ödül olarak yaptığı işle gurur duymasını, işinin bir anlamı olduğunu hissetmesi, başarı duygusunu yaşamasını ya da başarılı bir ekibin üyesi olmanın mutluluğunu tatmasını sağlar.
Dışsal ödül olarak para, terfi ve çeşitli olanaklar sağlanabilir.İkisinin ortak yanı dış kaynaktan ( yönetimden ) gelmesidir.
Personele performansı hakkında geribildirim verilmesi
Performans değerleme görüşmelirnde personele geçmişteki performans ya da potansiyeli hakkında geribildirim verilir.Personele olumlu geribildirim verilmesi ve eleştirilerin yapıcı olması hayati önem taşır.Ayrıca bu tür gelişmelerde personele gerçekleşen performans düzeyi hakkında konuşma ve kendi bakış açısını ortaya koyma fırsatını da sağlanmalıdır.
Ü N İ T E 9
Ücret üşünsel veya fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakti değerlerdir.
Ana kök ücret :Bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarıdır.
Ücret geliri :Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakti bütün ödemelerin toplamını oluşturur.
Nominal ücret :Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.
Reel ücret :Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür.
Asgari ücret :Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır.
Ücret düzeyi :Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.
Ücret yapısı :Aynı işletme içinde bir işe diğerlerine göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar.
Ücretlerin ilgililer açısından önemi :
Çalışanlar açısından :Ekonomik güvence ve gelir kaynağı, Refah düzeyinin belirleyicisi, Sosyal statünün belirleyicisi, Motive edici
Devlet açısından :Gelir dağımını, istihdamı, geliştirme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları etkileme aracı
İşveren açısından :Temel maliyet unsuru, Amaçları ve stratejileri gerçekleştirmede kullanılan bir araç
Sendikalar açısından :Üyelerinin gelirlerini artırma, Adil ücret almalarını sağlama,
Toplum açısından :Sosyal barışı, toplumsal refahı, ekonomik istikrarı ve fırsat eşitliğini sağlama aracı
Ücret sistemleri :
Doğrudan işgücü piyasasına dayalı ücret sistemi :Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır.
İşe dayalı ücret sistemleri : ( Üretilen zaman performansı parça başı götürür.)
Zaman temeline dayalı ücret sistemleri :En eski , anlaşılması ve uygulaması en kolay ücret sistemidir.Ücret ölçüsü zamandır.Bu sistemde işin miktarı ve kalitesi dikkate alımaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir.
Üretilen iş miktarına dayalı ücret sistemi
Parça başı ücret sistemi :Ölçüsü üretilen ürün miktarıdır.Zaman dikkate alınmaz.
Götürü ücret sistemi :Ölçüsü bir işin bütünüdür.İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.İş belirlenen süre içinde yapılmazsa, personelin ücretinden kesinti yapılır.
Performansa dayalı ücret sistemi :Performans düzeyleri için bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir.
İşi yapan bireye dayalı ücret sistemi :Bilgiye beceriye ve yetkinliğe dayalıdır.Kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına göre ücret ödenir.Personel devir hızını düşürmek ve personel tatminini artırmak amacıyla uygulanır.Bilgi işçileri, profesyoneller ve yöneticiler için uygundur.
Ücret yönetimi :Hem işletme yönetiminin hem de personelin beklentilerini karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren en önemli insan kaynakları yönetimi işlevlerinden biridir.
Ücret yönetiminin amaçları :
Nitelikli insanları cezbetmek
İş tatminini artırmak
Performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak
Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı artırmak
Maliyet etkili işletmenin ödeyebileceği bir ücret olması
Güvenlik ve kendine saygı ihtiyaçlarını karşılamak
Ücretle ilgili şikayetleri azaltmak
Sendikalarla uyumlu çalışmak
Ücret yönetimiyle ilgili yasalara uymak
Ücret yapısını etkileyen unsurlar :
İş analizi :İşler hakkında ayrıntılı ve sistematik bir bilgi toplama tekniğidir.
İş tanımları :İşlerin içerdiği görevleri ve sorumlulukları, bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri, işin fonksiyonunu, işin yapıldığı ortam koşullarını, içerdiği tehlikeleri, kullanılan araçları ve makineleri yazılı bir şekilde tanımlar.
İş değerlemesi :Bir ya da birden çok kişinin bedensel veya zihinsel gücünü kullanarak ortaya koyduğu bir eylem ya da eylemler bütünüdür.
Performans değerlemesi :Bazı personele diğer personelden daha çok değer verildiğinin en önemli göstergesi verilen ücrettir.Adil bir ücret yapısı için etkili bir performans değerleme sisteminin kurulması gerekir.
Ücret yönetiminin dış unsurları :
a )İş piyasasındaki arz talep dengesi :İş gücü piyasasındaki arz talep arasındaki dengenin bozulması ücret düzeyini artıracak veya düşürecektir.
b )Piyasaya hakim olan ücret düzeyleri
c )Yaşam standardı :Bireyin elde ettiği ücretle ne satın alabildiği onun yaşam standardını gösterir.
d )Toplu pazarlıklar :İşveren ile işçi sendikasının, işçilerin hangi koşullar altında istihdam edileceklerini görüştükleri ve uzlaşılan sonuçları iş sözleşmesine bağladıkları bir süreçtir.
e )Devletin etkisi
f )Ekonomik faktörler ış ekonomik faktörler işletmelerin ödeme gücünü doğrudan etkiler.Ulusal ve uluslararası rekabet, ekonomik durgunluk, enflasyon ve dış ekonomik koşullar ücretlerin düzeyini etkiler.
Ücret yönetiminin iç unsurları :
a )Personelin bilgi, beceri ve yetkinlikleri
b )Personelin performansı ve kıdemi
c )Ücret stratejileri
d )Ücret politikaları
e )İşletmenin ödeme gücü
f )Örgütün yapısı ve kültürü
Ücret stratejisi :Bazı koşullar altında örgütsel performansın artırılması ve işgücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.
Ücret politikası :Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimini sistemine ilişkin bir yol haritasıdır.
Bir ücret sisteminin kurulması :
Temel ücret politikasının ve stratejesinin belirlenmesi
Sisteme dahil edilecek işlerin tanımlanması
İş değerlemesinin yapılmsı
Piyasa ücret verisinin elde edilmesi
Ücret yapısının oluşturulması
Piyasa ücret araştırması :İşgücü piyasasında rekabet edebilme olanağını elede etmektir.
Ü N İ T E 10
İş değerlemesi :İşlerin aralarındaki önem ve güçlük farklılıkları ya da benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.
İş değerlemesinin genel ilkeleri
İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
Eşit işe eşit ücret verilmesi
Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması
Gizliliğin olmaması
Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
İş değerlemesinin sağlayacağı yararlar
Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması
Verimlilik artışı sağlanması
İnsan kaynakları işlevlerine objektiflik kazandırılması
İş etüdü çalışmalarını yönlendirilmesi
Ücret giderlerinin kontrolünü kolaylaştırması
Daha mantıklı ve sistematik olacak şekilde ücret yapısını değiştirmektir.Ücret yapısı hiyerarşik farklılıkları ifade eder.
Ücret yapısında çıkabilecek farklılıklar
Bireysel farklılıklar
Bireyler arasındaki nitelik farklılıkları
Aynı işkolu içindeki farklılıklar
Bölgeler arasındaki farklılıklar
İş değerleme sürecinin aşamaları
1 )İhtiyacın ortaya konması
2 )Amacının saptanması
3 )Yaklaşımın belirlenmesi
4 )İş analizi, tanımı ve gereklerinin hazırlanması
5 )Değerlenecek işlerin seçilmesi
6 )Yöntemin belirlenmesi
7 )İlgili taraflara bilgi verilmesi
8 )İşlerin değerlenmesi
Sisteme olan ihtiyacın ortaya konulması :Bir organizasyonda iş değerlemesine ihtiyaç duyulmasının nedenin başında işlerde yönetim tarafından planlanan değişikliklerin yapılmış olması ya da değişikliklerin farkedilmesi gerekir.Görevlerin önceliğinde veya sorumluluk derecesinde meydana gelen değişmeler çabaların yanlış tanımlanmasına, yanlış yönlendirilmesine, etkinliğin bozulmasına, yönetimin kontrolü kaybetmesine ve işlerin kapsamının değişmesine yol açabilir.
Sistemin amacının saptanması :Ulaşılmak istenen amaçlar şunlardır.
Her bir işin değerini göreceli olarak tanımlamak
Yeni işlerin göreceli değerleri hakkında hem fikir olmak
İşleri ve ücret oranlarını karşılaştırmak için kullanılabilecek araç oluşturmak
Performans değerlemesine dayanak oluşturmak
Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
Personelin çabalarını artırmak için teşvikler sağlamak
Toplu pazarlıklar için tarafsız ve bilimsel veriler toplamak
İnsan kaynakları için bilgi elde etmek
İzlenecek yaklaşımın belirlenmesi :İşletme için önerilecek en doğru yol kendine özel bir yol planı geliştirmektir.Birinci yol personelin katılımına izin vermeyen, ikinci yol personelin katılımını sağlayacak bir yol izleyebilir.Her iki yöntemin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır.Bunun için,
a )İşletme içinden yönetici ve uzmanları görevlendirir
b )Dışarıdan uzman ve danışmanlık firması ile anlaşabilir.
c )Kendi personeli ile uzmanlar beraber çalışır.
d )Bağımsız bir kurul veya komite yürütür.
İş analizinin, tanımlarının ve gereklerinin yapılması :En kapsamlı bölüm iş analizlerinin oluşturulmasıdır.Her işle ilgili ayrıntılı veriler toplanır.Bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri şeklinde özetlenmesi gerekir.
İş gerekleri iki bölümden oluşur.Birinci bölümde işin adı, kodu, bağlı olduğu bölümler ve işin sırası, sınıfı, derecesi yer alır.İkinci bölümde ise işi yapacak kişide bulunması gereken bilgi, becer, yetkinlik, fizikssel ve düşünsel çaba, sorumluluk gerekleri ve çalışma koşullarıdır.
Değerlenecek işlerin seçilmesi :Seçimde şu faktörler dikkate alınır.
İşlerin sayısı ve temel özellikleri
Kadronun büyüklüğü ve niteliği
Sendika ile işbirliğinin derecesi
Değerleme çalışmasına ayrılan zaman
Maliyeti ve çalışma için ayrılan bütçe
Uygulamada esneklik ve tutarlılığın sağlanması
Planın haksızlıkları kaldırma amacının bulunması
Kullanılacak yöntemin belirlenmesi :İş değerleme yöntemleri şunlardır.
1 )Sayısal olmayan yöntemler
a )Sıralama yöntemi :En eski ve basit yöntemdir.İşler faktörler ve spesifik kriterler dikkate alınmaksızın genel kavramlar kullanılarak biri biriyle karşılaştırılır.
b )Sınıflama yöntemi :Görevlerin gerektirdiği sorumluluk ve yeteneklere göre gruplar, sınıflar ve dereceler içinde kategorize edilir.Kamu kurumlarında bu yöntem kullanılır.
2 )Sayısal yöntemler
a )Puan verme yöntemi :Yaygın olarak kullanılan bir iş değerleme yöntemidir.Temel aşamaları şunlardır.
Faktörlerin seçilmesi, derecelerinin belirlenmesi, derecelerinin tanımlanması, ağırlıklarının tanımlanması, puan verilmesi, puanlamanın ve sınıflamanın yapılmasıdır.
En önemli aşama faktör seçimidir.Bu faktörler beceri, sorumluluk, çaba ve çevre koşullarıdır.
b )Faktör karşılaştırma yöntemi :Puan verme ile sıralama yönteminin karışımıdır.15 ile 25 anahtar belirlenir.Anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde kullanılacak ölçeğin oluşturulmasında temel alınacaktır.
Yöntem seçiminde dikkat edilmesi gereken konular
Kolay anlaşılır olmalıdır.
Objektif temellere dayanmalıdır.
Göreceli olarak geliştirilmesi ve kurulması kolay olmalıdır.
Ücret sistemine temel oluşturmalıdır.
İnsan kaynakları sorunlarınlarına çerçeve sunmalıdır.
Değerlenecek işlere ve örgüt yapısına uymalıdır.
İlgili taraflara bilgi vermesi :Personel işletmede nasıl bir çalışma yapılamak istendiğini, bu çalışmanın amacını, nasıl, kimler tarafından yapılacağı ve ne kadar süreceğini sonuçların nasıl kullanılacağını ve nasıl etkileyeceğini bilmek ister.
Geleneksel olarak sistem önce personel temsilcileri ve bölüm başkanlarıyla tartışılır.Onlar bu sistemi tanıtmakla görevlendirilir.Üst düzey yöneticiler için brifingler, yöneticiler ve nezaretçiler için genel müdürler tarafından hazırlanmış sunumlar, kişisel mektuplar, işletme dergisi ve gazetesi hazırlanmış yazılar, bültenler, bire bir görüşmeler, sendika temsilcileri ile görüşmelerdir.
İşlerin değerlendirilmesi :İşler, seçilmiş olan iş değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak değerlendirilir ve bir iş hiyerarşisi elde edilir.Bulunan puanlarla ödenen ücretlerin ortalamaları hesaplanır.Amaç işlerin değeri ile ücretler arasında ilişki kurmaktır.Hangi iş değerleme yöntemi kullanıldığı farketmeksizin, bu ilişki bir grafik üzerinde gösterilir.
Ü N İ T E 11
Disiplin :Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar.
Disiplin eylemi :Personelin örgütsel kuralları ihlal ettiği veya performansının müdahale gerektirecek kadar bozulduğu durumlarda bir dizi caydırıcı, düzeltici uygulamaya başvurulmasıdır.
Disiplin olayları personel ile komuta yöneticileri ( ustabaşı, imalat şefi, bölüm müdürleri ) arasında geçer.
Örgütlerde temel disiplin yaklaşımları
1 )Önleyici disiplin :İlk aşamasında kural ve düzenlemelerin oluşturulması ikinci aşaması ise kural ve düzenlemelerin personele iletilmesidir.Bundan amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli olarak uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır.Hedef ise kuralların ihlal edilmesini önlemektir.
2 )Düzenleyici disiplin :Personelin zaman zaman kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğunda uygulanan disiplindir.Bu disiplinin uygulama biçimlerinden biri kademeli disiplindir.Personelin ilk hatasında hafif bir ceza uygun görülürken, bu hata tekrarlandıkça verilen cezanın şiddeti artar.
3 )Yapıcı disiplin :İşletmelerde personel yönetimi anlaşından insan kaynakları yönetimi anlaşına geçişin bir göstergesidir.Klasik disipline alternatif olan cezasız disiplin, yeni bir yaklaşımdır.Hatalı davranışı suç değil, nedenleri belirlenmesi gereken bir sorun olarak almak, çözümü için rehberlik etmek gerekir.Amaç personelin istenmeyen davranışlarını cezalandırmadan engellemektir.Yasal suçlar karşısında derhal ilişik kesilir.
Olumsuz yaklaşım:Cezalandırma, Öfke sergileme, Tehditler savurma, Şiddetle cezalandırma, İşine son verme, Çalışanlara göz dağı vermek.Sonuçta personel en düşük performansda kalır.
Olumlu yaklaşım avranışı düzeltme ve hataları önleme, hatayı sakince açıklama, sorunlu çalışanları rehabilite etme ve üretken hale getirmek.Sonuçta personelin performansı yükselir, uymayanların işine son verilir.
Örgütsel disiplin süreci
1 )Kuralların oluşturulması ve iletilmesi :İlk adım performans gerekleri ile çalışma kurallarının belirlenmesi ve personele iletilmesidir.
2 )Düzeltici uygulamaların belirlenmesi isiplin eylemi cezalı veya cezasız olabilir.
Ceza öncesi araştırmalar :Cezalandırmadan önce personelin dosyası incelenir.Performansı, kıdemi ve bağlılığı cezayı hafifletebilir.Olayı araştırmalı, açıklama ve delil sunma fırsatı vermek için kendisi ile görüşme yapmalıdır.
Cezanın suça uygunluğu :Personelin kendisine önceden bildirilmiş kuralları isteyerek ihlal ettiği, ceza uygulamasını gerektiren davranışlar disiplin suçları olarak kabul edilir.
Hafif suçlar :Mesai bitmeden işi bırakma, aylaklık etme, toplantılara katılmayı ihmal etme, geç gelmeyi adet edinme, temizliğe dikkat etmeme, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, araç gereci amç dışında kullanmadır.
Orta şiddetli suçlar :İzinsiz işletmeyi terk etme, amirine kasıtlı yanlış bilgi verme, amirin emrine sebepsiz uymamadır.Para cezası ve rütbe indirme uygulanır.
Ağır suçlar :Hırsızlık, sabotaj, personele saldırgan davranma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine araç gereci izinsiz dışarıya çıkarmadır.
Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı :Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.Suç sayılan davranışlara uygulanacak cezaların önceden bildirilmesi ve açıklanması gerekir.Ceza, davranışla arasındaki ilişki zayıflamadan uygulanmalıdır.
İtiraz :Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetimi veya sendika temsilcisine yazılı olarak bildirmesidir.
Sendika, yönetimin uygulamalarını sorgulama hakkına sahiptir.Sendikasız personel de itiraz hakkına sahiptir.İtiraz süreci disiplin sürecinin hem karşıtı hem de tamamlayıcısıdır.İtirazın çözümlenenememesi durumunda son merci iş mahkemeleridir.
Ü N İ T E 12
İş gören sağlığı :Her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksek düzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi, işçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine uygun işlere yerleştirmeyi
ve böylece işi insana insanı işe alıştırmayı amaçlar.
Amacı :Çalışanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak, onları çalışma koşullarının olumsuzluklarından korumak, iş ve işçi arasında mümkün olan uyumu sağlamaktır.
İş güvenliği :İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan çalışmalar şeklinde tanımlanabilir.
İş gören açısından iş güvenliği :En çok etkilenen ve meslek riskleriyle en çok karşılaşandır.İş kazaları, meslek hastalıkları, yaralanma ve ölümlere yol açabilir.Bu durum maddi ve manevi kayıplara yol açar.Psikolojik, ekonomik, iş kaybı, statü kaybı bunlara bağlı olarak arkadaş çevresinde kayıplar olur.
Diretkt maliyetler :İş kazası ve meslek hastalıkları sonucu doğan zararların ödenmesiyle ortaya çıkan parasal olarak ölçülebilir maliyetlerdir.
Bunlara örnek doktor, ilaç, tedavi ve bakım masrafları, iş göremezlik ödenekleri iş kazası ve meslek hastalıkları primleri, mahkeme masrafları, cezai ödemeler ve tazminatlardır.
Dolaylı maliyetler :Kapsam ve miktarı bakımından tam olarak tespit edilemeyen, sınırlandırılamayan maliyetlerdir.
Hasara uğrayan araç ve gerecin onarım ve yenilenmesi, üretim sürecinin aksaması nedeniyle üretimde, verimlilikte ortaya çıkan azalmalar, pazar payındaki kayıplar, iş görenin moralinin bozulması, işletme prestijinin kaybolması, iş göreni işe almada ve tutmada sorun yaşanması, yasal ödemeler, idari para cezaları, çalışanları yeniden eğitme sayılabilir.
İşletmelerde sağlık ve güvenlik politikalarının oluşturulmasını etkileyen faktörler
1 )Yasal düzenlemeler :Anayasamızda, ülkemizin imzaladığı uluslar arası sözleşmelerde, 4857 sayılı iş kanununda, Borçlar kanunu, Sosyal Sigortalar Kurumu, Deniz iş kanunu, Basın iş kanununda yer almaktadır.
2 )Sendikalar :Sendikalarda bu konuda çalışmalar yapmalıdır.
3 )Yönetimin tutumu ve maliyeti :İşverenler maliyeti ne olursa olsun öncelikle yasal zorunluluklara göre önlemler almak zorundadır.Sonuçta maddi kayıplar işletmeye ek maliyet getirmektedir.
4 )Teknoloji :Kullanılan teknoloji ve üretim teknikleri işçi sağlığı ve iş güvenliği konusundaki uygulamaların niteliğini etkilemektedir.
İş görenlerin performansını etkileyen sağlık problemleri
1 )Meslek hastalıkları :506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu’ nun 11. maddesine sigortalının çalıştırıldığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple ya da işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık, sakatlık ya da ruhi arıza halleridir.Nedenleri şunlardır.
a )Kimyasal etkenler
b )Fiziksel etkenler
c )Biyolojik etkenler
d )Sosyo- psikolojik etkenler
2 )Stres :Genel olarak birey üzerinde, karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan, bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerin de dolaylı olarak etkilendiği, fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.
Örgütsel faktörler Bireysel farklılıklar
Görev talepleri Algı
Rol talepleri İş tecrübesi
Kişisel talepler Sosyal destek
Örgütsel yapı Çatışma
Liderlik
Bireysel nedenler :İşgörenleri olumsuz etkileyen stres özel hayatlarındaki bazı problemlerden ve değişikliklerden kaynaklanabilmektedir.
Örgütsel nedenler :İşgörenin kapasitesini aşan talepler, rol çatışmaları, sosyal çatışmalar, örgütün yapısı, yönetim stilidir.
3 )Alkol bağımlılığı
4 )Uyuşturucu bağımlılığı
Alkolizm :Herhangi bir alanda çeşitli nedenlerle alkol almaya gereksinim duymaktır.
Alkol kullanımına yol açan nedenler
a )Psikolojik faktörler :Stres
b )Biyolojik faktörler :Kalıtımla ilişkilidir.
c )Demografik faktörler :Yaş, cinsiyet, medeni durum ve gelir durumu etkili olmaktadır.
İş gören destek programı ( IDP ) :İşletmelerin iş görenlere alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.
Maliyetli olmasına rağmen gelişmiş ülkelerde sıkça kullanılır.Dört aşamalıdır.
1 )Problemin tanımlanması
2 )Program geliştirme
3 )Programın uygulanması
4 )Programın değerlendirilmesi
Programın etkinliği ile ilgili en önemli gösterge sağlığı koruma, sigorta ve işçi devir oranı maliyetlerinde sağladığı azalmadır.
İş kazası :Önceden planlanmamış, çoğu kez kişisel yaralanmalara ve üretimin bir süre durmasına yol açan olaylara denir.
Nedenleri :İnsani ve çevresel ( örgütsel ) faktörler olarak ikiye ayrılır.
İnsani faktörler :İş kazalarının % 95 ni kapsar.İş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, disipsizlinsizlik, tedbirsizlik, uyumsuzluk, sters, monotonluk, zihinsel yorgunluktur.
Örgütsel faktörler :İşletmedeki güvensiz koşullardan kaynaklanır.Makinenin hatalı yerleştirilmesi, koruma araçlarının kullanılmaması, makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon, işin kendisi, iş takvimi, işyerinin psikolojik atmosferidir.
İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği kültürünü etkileyen faktörler
Yönetim ve çalışanların tutumları
İşletme politikası ve prosedürleri
Orta ve üst yönetimin sorumlulukları
İşçi sağlığı ve iş güvenliğine yönelik planlar ve hedefler
Güvensiz davranışlara karşı yaptırımlar
Çalışanların eğitimi ve motivasyonu
Çalışanların işçi sağlığı ve güvenliğine yönelik çalışmalara dahil edilmesidir.
Kaza önlemede kullanılan mekanizmalar :Eğitim, Beceri kursları, Teknik destek, Yaptırımlardır.
Ü N İ T E 13
Sendika :İşçilerin ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir.
İşçi sendikalarının baş amacı üyelerinin ekonomik ve toplumsal çıkarlarını işveren karşısında korumaktır.
İşçi sendikalarının ortaya çıkışı
Sendikacılık hareketi endüstri devrimi ve endüstrileşmenin yarattığı ekonomik ve toplumsal koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.Endüstrileşmenin ilk başladığı ülke olan İngiltere’ de ortaya çıkmıştır.İlk işçi örgütü ise 1792’ de bir ayakkabıcının kurduğu ve Londra Yazışma Derneği adını taşıyan dernektir.1800 yılında çıkarılan Birleşme Kanunu ile her türlü örgütlenme yasaklanmıştır.Sendikalaşma ilk kez İngiltere’ de serbest bırakılmıştır.
Sendikaların işlevleri
Üyelerinin istihdam koşullarını içeren toplu iş sözleşmesini pazarlık etmek ve yürütmektir.
Üyelerini işverenlerin keyfi ve haksız işlemlerinden korumak ve uyuşmazlıkların çözümünde yardımcı olmaktır.
Sendikaya katılma nedenleri
Yüksek ücretler
Daha iyi sosyal haklar
Adil davranış
İtiraz hakkı
Dayanışma duygusu
Sosyal imkanlar
Sendikalardan sağladığı yararlar
Ekonomik yararlar
İş güvencesi
Yönetimin tutumuna karşı güvence
Sosyal ihtiyaçları karşılama
Sendikanın sunduğu hizmetlerden yararlanma
Sendikaların türleri
İşyeri sendikaları :Aynı işyerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyeti o işyeri ile sınırlı olan sendikalardır.
Meslek sendikaları :İş kolu ve işyeri ayırımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır.
İşkolu sendikası :Mesleki farklılıkları dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü örgütleyen sendikalardır.
Üst örgütler
Birlik :Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı işkollarındaki sendikaların bir araya gelerek kurdukları üst örgütlerdir.
Federasyon :Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da işkolunda faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan üst örgütlerdir.
Konfederasyon :Farklı işkollarında faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal örgütenme modelidir.
Osmanlı imparatorluğu dönemi
Bu dönemde bilinen ilk işçi örgütü 1871 yılında kurulan Ameleperver Cemiyeti’ dir.1908’ de 2. Meşrutiyetin ilanı ile yaratılan özgürlük havası sonucunda ülke grev ve işçi eylemlerine sahne olmuştur.Buna bağlı olarak
1909’ da Tatil-i Eşgal kanunu ile grevler ve kamu kesiminde sendika kurulması yasaklanmıştır.
Cumhuriyet dönemi
1924 anayasası toplanma ve dernek kurma hakkını açıkca tanımıştır.Ancak 1925’ de çıkarılan Takrir-i Sükun kanunu durdurulmuştur.1936’ da ilk iş kanunu çıkarılmıştır.İlk sendikalar kanunu 1947 yılında çıkarılmıştır.1961 Anayasası işçilere grev ve sendikalaşma, toplu sözleşme özgürlüğü tanımıştır.Bu anayasanın esaslarına uygun olarak 1963 yılında Sendikalar Kanunu ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu çıkarılmıştır.12 Eylül sonrası çıkrılan 1982 Anayasasında sınırlı ve ayrıntılı bir düzenleme getirilmiştir.
Türkiye’ de sendikaların örgütlenmesi ve yapısı
2821 sayılı Sendikalar Kanunu işkoluna göre sendikalaşma ilkesine yer vermiştir.Konfederasyonlar ise değişik işkolundaki en az beş sendikanın bir araya gelmesi ile kurulur.Meslek veya işyeri esasına göre sendika kurulamaz.İşkolu sayısı 28’ dir.Bir işyerinin girdiği işkolu Ç.S.G. Bakanlığı tarafından saptanır.
Çalışma hayatına yönelik faaliyetleri
Toplu iş sözleşmesi yapma
Toplu iş uyuşmazlığının tarafı olma
Çıkarlarını korumak ve dava açmak
Grev ve lokavt kararı verme ve yürütme
Sosyal ve ekonomik faaliyetleri
Kurs ve konferanslar düzenlemek
Mesleki eğitim ve tecrübelerini yükseltmeye çalışmak
Kooperatif kurulmasına yadımcı olmak
Toplantı ve gösteri yürüyüşleri düzenlemek
Grev ve lokavt fonu oluşturmak
İşyeri ve sendika temsilcisi tayin etmek
İşyeri sendika temsilciliği
2821 sayılı Sendikalar Kanununa göre toplu iş sözleşmesinin tarafı olan sendika
50 kişiye kadar 1
51-100 2
101-500 3
501-1000 4
1001-2000 6
2000 den fazla ise 8 temsilci tayin edebilir.
Toplu pazarlık :Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren ya da daha fazla işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir.İlk defa Sidney ve Beatrice Webb tarafından 1891 yılında İngiltere’ de ortaya atılmıştır.
Toplu iş sözleşmesi :İşçiler adına hareket eden onların sendikaları arasında toplu pazarlık sonunda tarafların karşılıklı hak ve çıkarlarını bir süre için düzenleyen ve belirleyen yazılı belgedir.
Toplu pazarlıkta işverenin hedefi :Ekonomik çıkarlarını korumak, sendikanın müdahale alanını belirlemek ve çalışma barışını sağlayarak verimliliği ve motivasyonu artırmaktır.
Toplu pazarlık süreci
1 )Pazarlık için hazırlık ve taleplerin belirlenmesi :Objektif ölçülere dayanan talepler belirlenir.
2 )Görüşmeye çağrı :Taraflardan biri diğer tarafı görüşmeye çağırır.
3 )Toplu görüşme :Tarafların bir araya gelip görüşmeleridir.
Toplu pazarlık konularının sendikanın ve işverenin kabul etmeye istekli oldukları sınırlar içinde olması gerekir.Stagner ve Rosen bunu pazarlık alanı olarak adlandırır.Görüşmeler sonunda öneriler pazarlık alanının içinde kalacak şekilde her iki tarafça kabul edilirse toplu sözleşme imzalanır.
Toplu pazarlık sistemi
2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu’ na göre işçi sendikasının toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olabilmesi için kurulu bulunduğu iş kolunda çalışan işçilerin en az % 10’ nu ve toplu iş sözleşmesinin kapsamına girecek işyerlerinde çalışan işçilerden yarıdan fazlasının kendisine üye olması gerekmektedir.
Toplu pazarlık süreci :Bu süreç sendikanın yukarıda sözü edilen konuları yerine getirmesi ile yetki belgesi olarak adlandırılan belgeyi Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’ ndan alması ile başlar.Bakanlık işkolundaki % 10 üye tespitini ocak ve temmuz aylarında yapar.Belgeyi alan taraf karşı tarafı 15 gün içinde toplu pazarlığa çağırır. Altı gün içinde taraflar görüşme yer ve saatini tespit eder ve bunu görevli makama bildirirler.Çağrı tarihinden itibaren 30 iş günü içinde toplu görüşmeye, çağrı yapan taraf gelmez ve görüşmeye başlamazsa yetkisi düşer.Belirtilen süre içinde görüşme başlar ve taraflar anlaşırlarsa toplu iş sözleşmesi imzalanır.
Toplu pazarlığın kapsam ve düzeyi :Sözleşmeler işkolu ve işyeri düzeyinde yapılmaktadır.Sendikalar kanununa göre ücret, ikramiye, prim ve sosyal yardım konuları dışındaki toplu sözleşme hükümleri üye olsun olmasın herkese uygulanır.Fakat üye olmayanların dayanışma aidatı ödemesi gerekir.Sözleşme bir yıldan az, üç yıldan çok olamaz.Genelde iki yıllık yapılır.
Sözleşmelerin içeriği :Sözleşmelerde sosyal yardımlar adı altında bir çok ödeme yapılmaktadır.Bunlar aile, yakacak, evlilik, ölüm yardımlarıdır.Ücret ve sosyal yardımlar dışında fazla çalışma ücreti, izin süreleri, fesih bildirim süreleri, kıdem tazminatı gibi konularda yasal hükümlerin dışında ek bazı haklar getirmektedir.Uyuşmazlık halinde çözüm kurulları oluşturulur.
Toplu iş uyuşmazlıkları :Anlaşma olmaması durumunda toplu iş uyuşmazlığı ortaya çıkar.
Çıkar uyuşmazlığı :Varolan bir hakkın değiştirilmesi ya da yeni bir hakkın meydana getirilmesi amacıyla çıkarılan uyuşmazlıklardır.
Hak uyuşmazlığı :İşçi ile işveren arasındaki iş ilişkisinin dayanağını oluşturan mevzuat, toplu iş sözleşmesi ve hizmet akdi hükümleri ile taraflara sağlanan haklarla ilgili olarak taraflar arasında çıkan uyuşmazlıklardır.Çözüm yeri iş mahkemeleri olup grev yasaktır.
Uyuşmazlıkların çözüm yolları
1 )Uzlaştırma :Taraflar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi ya da kurulun araya girerek uyuşmazlığın çözümünde taraflara yardımcı olmasıdır.
2 )Arabuluculuk :Taraflara yardımcı olmakta, taraflar arasındaki uyuşmazlıkların çözümlenmesi için çaba harcamaktadır.Anlaşma olmazsa üçüncü kişi görevine devam eder çözüm üretir ve tavsiye eder.Taraflar tavsiyeleri kabul etmekte serbesttir.
3 )Hakem :İş uyuşmazlıklarının çözümünde karar verici bir organdırlar.
Zorunlu hakemlik :Grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde kesin kararı verir.Taraflar karara uymak zorundadır.
Gönüllü hakemlik :Uyuşmazlığın herhangi bir aşamasında taraflar aralarında anlaşıp hakeme başvururlar.Taraflar karara uymak zorundadır.
Toplu iş uyuşmazlıklarında mücadeleci çözüm yolları
Grev :Çalışma koşullarını kendi lehlerine değiştirmek ve yeni haklar ve menfaatler sağlamak amacıyla işçilerin çoğunun aralarında anlaşarak belirli ya da belirsiz bir süre çalışmayı ret etmeleri durumudur.
Lokavt :İşverenin işyerinde faaliyetin durmasına neden olacak şekilde, işçileri topluca işten uzaklaştırmasıdır.Grev ve lokavtın yasak olduğu ve ertelendiği durumlarda, toplu iş uyuşmazlıklarını Yüksek Hakem Kurulu çözmektedir.
Ü N İ T E 14
İnsan kaynakları bilgi sistemi :Bir işletmenin insan kaynakları fonksiyonunun etkin bir biçimde işlemesine yardım etmek için, işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili örgütsel verilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yardımcı olacak biçimde bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan bilgi sistemidir.
İnsan kaynakları bilgi sisteminin gereksinim duyduğu bilgi türleri :Yönetime ve personel ya da insan kaynakları bölümüne karar vermede yardımcı olacak verileri içermektedir.
Tüm çalışanların özel raporları
İş ile ilgili bilgilerin tarihsel dağılımı
Birey pozisyon karşılaştırmaları
Çalışanların bireysel iletişimleri
Dışarıdan istenen raporlar
Trend analizleri ve zaman serileri karşılaştırmaları
İnsan kaynakları bilgi sisteminin yararları
1 )Veri doğruluğunda artış
2 )İşlem hızında artış sağlanması
3 )Kaliteli ve gelişmiş sonuçlar yaratması
4 )Verimlilikte artış sağlanması
İnsan kaynakları bilgi sisteminin sınırlılıkları
1 )Çok geniş bir çevreye hizmet vermesi
2 )Yasal düzenlemelerin fazla ve karmaşık olması
3 )Örgütsel veri, süreç ve olayların fazla olamsı
4 )Zaman kısıtlarının bulunması
5 )İnsan kaynakları fonksiyonunun sürekli gelişmesi
İnsan kaynakları bilgi sisteminin insan kaynakları fonksiyonlarında kullanılması
1 )İnsan kaynakları planlaması
a )İnsan kaynağının etkinliğini artırmak
b )Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki uyumu etkinleştirmek
c )Yeni personel sağlanmada ekonomi
d )İKBS personel ve organizasyonel birimleri besler
e )Personel bulma, kariyer planlama gibi faaliyetler arasında koordinasyon sağlar.
2 )Personel seçme ve yerleştirme
a )Veri kaydı, sınıflandırılması ve hesaplama otomasyonunda tasarruf sağlar.
b )Daha etkili ve verimli personel bulmayı sağlar.
c )Önemli sayıda eleman bulunmasında hız sağlar.
d )Başvuru ve işe alımda profesyonel bir iletişim sağlar.
e )İşe yerleştirme listelerinin tutulmasını sağlar.
f )Belirlenen amaçların, zaman tablolarının ve yükselmelerin eşit fırsatlı gerçekleşmesini sağlar.
g )Seçme ve yerleştirme sürecinde otokontrol sağlar.
h )İnsan kaynakları personelinin daha etkin olmasını sağlar.
3 )Ücret yönetimi
4 )Eğitim ve geliştirme :En çok görülen eğitim uygulaması kurslara katılımdır.
a )Program ve katılımcı sayısının belirlenmesi
b )Uygun eğitimin alınmasını sağlar.
c )Personelin almış olduğu eğitimlerin belirlenmesi
d )Eğitim sonrası değerleme ve eğitim alanlar hakkında doğru bilgi elde etme
5 )Endüstriyel ilişkiler
a )İşe gelmeme probleminin çözülmesi
b )İş ve ödeme ile ilgili kuralların oluşturulması
c )Sendikalarla ilişkilerin sağlaması
d )Maddi ve ailevi problemlerin çözülmesi
E – İnsan kaynakları :İnsan kaynakları bölümünün görevini yerine getirmesi için bilgisayar sistemlerini, interaktif elektronik medyayı ve telekonikasyon ağlarını kullanmasıdır.
Faaliyetlerin web ortamında gerçekleştirilmesinin birnci nedeni bürokrasinin azaltılması ikinci nedeni ise maliyetlerin düşürülmesidir.
Başarılar dilerim.
__________________
Performans :Bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir örgütün , o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak belirten kavramdır.
Performans yönetimi :Gerçekleşmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı artırıcı şekilde yönetilmesi , değerlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecini içerir.Bu sistemden etkilenecek tüm bireylerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanması için katılımcı bir yaklaşım gerektirir.
Performans değerlemesinin amacı :Performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret , terfi, işten çıkarma gibi idari kararlar vermek amacıyla yapılır.Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı sağlayan önemli bir araçtır.Bu amaçlardan birincisi performansı geliştirmek, ikincisi performans değerlemesine bağlı olarak idari kararlar vermektir.
Geri bildirim verilmesi esastır.
Yöneticilerin de kendilerini değerlemelerini sağlar.
Eğitim ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı olacak bilgi üretir.
Öğrenme ve geliştirme aracı ve motive edicidir.
Önemli olduğunu hissettirmek, adil ve objektif davranıldığına inandırmak
Çalışma ortamı ve çevresiyle ilgili problemler belirlenir.
Sonuçlara göre personeli ödüllendirme ile ilgili kararlar verilebilir. ( İkramiye, prim. )
Terfi ettirme kararlarını etkiler.
Performans kriteri :Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.
Kriter :Personelin performansının değerlenmesi gereken boyutudur.
Kişilik özelliklerine dayalı kriterler oğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik, düzenlilik ve dış görünümdür.
Davranışlara dayalı kriterler :İnsiyatif sahibi olma,ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma, dostça ya da insancıl davranma gibi soyut unsurlardır.
Yetkinliklere dayalı kriterler :Liderlik, insiyatif alma, ekip çalışması, karar verme, sorun çözme, esneklik gibi.
Çıktılara dayalı kriterler :Müşteri sayısı, satış miktarı, satış tutarı, üretilen ürün sayısı gibi.
Sonuçlara dayalı kriterler :Ücret ve idari karar söz konusu ise çıktı ve sonuçlara bakılır.Geliştirme amacı varsa davranış ve yetkinliklere bakılır. Performans standartları belirlenir.
Standart :Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Geri bildirim :Personelin kendi kendisini yönetmesini içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesini güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ve eksiklerini görmesini sağlaayan unsurdur.
Performans ölçümü :Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.
Performans düzeyinin belirlenmesi :Performans değerleme ile planlanan performans karşılaştırılır.Düşük, orta veya yüksek olduğu bulunur.Performansın ölçülmesi gerekir. Ölçme bir tanımlama, değerleme ise karar verme işlemidir.
Performansın ölçümünde kullanılan yöntemler
Kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yöntemler :
Sıralama yöntemi :En yakın yönetici tarafından değerlendirilir.
Basit sıralama eğer yargılarına dayalı en iyiden en kötüye doğru sıralama
Alternatif sıralama :Tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin başına, en kötü personeli listenin sonuna yerleştirilmesiyle gerçekleştirilir.
Puan verme :Önceden belirlenmiş bir puanı ( 1-100 ) en iyi puan alandan en kötü alana doğru personel arasında dağıtılmasıdır.
İkili karşılaştırma :Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek diğeriyle karşılaştırılmasıdır.
Zorunlu dağıtım yöntemi :Farklı performans düzeylerinden her biri için sadece belli sayıda personel belirlenerek çan eğrisi oluşturulmasına dayanır.
Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler : (Geleneksel davranışlar kritik kontrollerdir)
Geleneksel değerleme skalaları :Standart bir skala ile kişilik ve performansa dayalı zayıftan mükemmele doğru sıralama yapılır.En bilinen ve en yaygın olarak kullanılanıdır.
Davranışsal değerleme skalaları eğerlendirmeyi yapan kişi personeli davranışlarını gözlemleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir.
Kritik olay yöntemi :Performans değerleme periyodu boyunca personelin olumlu ve olumsuz davranışları kritik olaylar olarak yöneticisi tarafından izlenir ve kaydedilir.Kaydedilen bu olaylar belirli kriterlere göre gruplandırılır.
Kontrol listeleri yöntemi eğerleyici personelin performansını; beklenen davranışı yapıyorsa ‘’ evet ‘’ yapmıyorsa ‘’ hayır ‘’ seçeneğini işaretleyerek belirler.( Ya da negatif pozitif olabilir. )
Bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler :
Standartlar yöntemi :Performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevler ve görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkarak belirlenir.Her performans standardına bir puan verilmektedir.
Direkt indeks yöntemi :Kişisel olmayan kriterler kullanılır.Bir yöneticinin performansı işten ayrılan personel sayısıyla, personelin işe gelmeme oranı ile belirlenebilir.
Personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler :
Amaçlara göre yönetim :Tipik olarak astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştiren amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.Bir yılı kapsar.
Değerleme merkezleri yöntemi :Yönetici personele uygulanır.İzlenen süreç derin görüşme, psikolojik testler, özgeçmişini hikaye etme, personelin biribirini değerlendirmesi, lidersiz grup çalışması, psikologlar ve yöneticiler tarafından değerleme, benzetilmiş iş eğzersizleridir.
Psikolojik testler :Endüstriyel psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntemdir.
Yöntem seçimini etkileyen faktörler :Performans değerlemesinde kullanılacak yöntem amaca, işe ve örgütsel unsurlara uygun olmalı ayrıca geçerli, güvenilir, kullanışlı ve ekonomik olmalıdır.
Performans değerleme sürecinin aşamaları :
1 )Performansın planlanması
Yararları örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları, hedefleri ve stratejileri belirlenir ve tüm personele iletilir.
Örgütsel performansın planlaması :Orta yönetim faaliyet planlarını hazırlar, alt yönetim tarafından uygulanır.
Bireysel performans planlaması :Performans kriterleri belirlenir.
2 )Performansın analiz edilmesi
Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasndan sonra performansı analiz edilebilir.Bu analiz sırasında temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır.
3 )Performans yetersizliklerinin belirlenmesi ve iyileştirici önlemlerin alınması
Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar.Performansın istenen düzeyde gerçekleşememesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleiyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.Bu durumda personelin işe uygun bilgi, beceriye sahip olup olmadığı araştırılmalı değilse eğitim verilmelidir.
4 )Mükemmel performansın ödüllendirilmesi
Mükemmel performans gösteren personelin bu performans düzeyinin korunması ya da geliştirlmesi gerekir.
İçsel ödül olarak yaptığı işle gurur duymasını, işinin bir anlamı olduğunu hissetmesi, başarı duygusunu yaşamasını ya da başarılı bir ekibin üyesi olmanın mutluluğunu tatmasını sağlar.
Dışsal ödül olarak para, terfi ve çeşitli olanaklar sağlanabilir.İkisinin ortak yanı dış kaynaktan ( yönetimden ) gelmesidir.
Personele performansı hakkında geribildirim verilmesi
Performans değerleme görüşmelirnde personele geçmişteki performans ya da potansiyeli hakkında geribildirim verilir.Personele olumlu geribildirim verilmesi ve eleştirilerin yapıcı olması hayati önem taşır.Ayrıca bu tür gelişmelerde personele gerçekleşen performans düzeyi hakkında konuşma ve kendi bakış açısını ortaya koyma fırsatını da sağlanmalıdır.
Ü N İ T E 9
Ücret üşünsel veya fiziksel emeğini katan işgücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni veya nakti değerlerdir.
Ana kök ücret :Bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarıdır.
Ücret geliri :Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakti bütün ödemelerin toplamını oluşturur.
Nominal ücret :Para ile ifade edilen ücret miktarıdır.
Reel ücret :Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür.
Asgari ücret :Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eşdeğer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır.
Ücret düzeyi :Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır.
Ücret yapısı :Aynı işletme içinde bir işe diğerlerine göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar.
Ücretlerin ilgililer açısından önemi :
Çalışanlar açısından :Ekonomik güvence ve gelir kaynağı, Refah düzeyinin belirleyicisi, Sosyal statünün belirleyicisi, Motive edici
Devlet açısından :Gelir dağımını, istihdamı, geliştirme hızını, enflasyonu, yatırımları ve tasarrufları etkileme aracı
İşveren açısından :Temel maliyet unsuru, Amaçları ve stratejileri gerçekleştirmede kullanılan bir araç
Sendikalar açısından :Üyelerinin gelirlerini artırma, Adil ücret almalarını sağlama,
Toplum açısından :Sosyal barışı, toplumsal refahı, ekonomik istikrarı ve fırsat eşitliğini sağlama aracı
Ücret sistemleri :
Doğrudan işgücü piyasasına dayalı ücret sistemi :Organizasyondaki işlerin tümü için doğrudan piyasa ücret düzeyleri kullanılır.
İşe dayalı ücret sistemleri : ( Üretilen zaman performansı parça başı götürür.)
Zaman temeline dayalı ücret sistemleri :En eski , anlaşılması ve uygulaması en kolay ücret sistemidir.Ücret ölçüsü zamandır.Bu sistemde işin miktarı ve kalitesi dikkate alımaksızın, personelin işte geçirdiği zaman karşığında önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir.
Üretilen iş miktarına dayalı ücret sistemi
Parça başı ücret sistemi :Ölçüsü üretilen ürün miktarıdır.Zaman dikkate alınmaz.
Götürü ücret sistemi :Ölçüsü bir işin bütünüdür.İşin kapsamı, yapılacağı süre ve ödenecek ücret bellidir.İş belirlenen süre içinde yapılmazsa, personelin ücretinden kesinti yapılır.
Performansa dayalı ücret sistemi :Performans düzeyleri için bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas alınabilir.
İşi yapan bireye dayalı ücret sistemi :Bilgiye beceriye ve yetkinliğe dayalıdır.Kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına göre ücret ödenir.Personel devir hızını düşürmek ve personel tatminini artırmak amacıyla uygulanır.Bilgi işçileri, profesyoneller ve yöneticiler için uygundur.
Ücret yönetimi :Hem işletme yönetiminin hem de personelin beklentilerini karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren en önemli insan kaynakları yönetimi işlevlerinden biridir.
Ücret yönetiminin amaçları :
Nitelikli insanları cezbetmek
İş tatminini artırmak
Performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek
Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak
Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığı artırmak
Maliyet etkili işletmenin ödeyebileceği bir ücret olması
Güvenlik ve kendine saygı ihtiyaçlarını karşılamak
Ücretle ilgili şikayetleri azaltmak
Sendikalarla uyumlu çalışmak
Ücret yönetimiyle ilgili yasalara uymak
Ücret yapısını etkileyen unsurlar :
İş analizi :İşler hakkında ayrıntılı ve sistematik bir bilgi toplama tekniğidir.
İş tanımları :İşlerin içerdiği görevleri ve sorumlulukları, bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri, işin fonksiyonunu, işin yapıldığı ortam koşullarını, içerdiği tehlikeleri, kullanılan araçları ve makineleri yazılı bir şekilde tanımlar.
İş değerlemesi :Bir ya da birden çok kişinin bedensel veya zihinsel gücünü kullanarak ortaya koyduğu bir eylem ya da eylemler bütünüdür.
Performans değerlemesi :Bazı personele diğer personelden daha çok değer verildiğinin en önemli göstergesi verilen ücrettir.Adil bir ücret yapısı için etkili bir performans değerleme sisteminin kurulması gerekir.
Ücret yönetiminin dış unsurları :
a )İş piyasasındaki arz talep dengesi :İş gücü piyasasındaki arz talep arasındaki dengenin bozulması ücret düzeyini artıracak veya düşürecektir.
b )Piyasaya hakim olan ücret düzeyleri
c )Yaşam standardı :Bireyin elde ettiği ücretle ne satın alabildiği onun yaşam standardını gösterir.
d )Toplu pazarlıklar :İşveren ile işçi sendikasının, işçilerin hangi koşullar altında istihdam edileceklerini görüştükleri ve uzlaşılan sonuçları iş sözleşmesine bağladıkları bir süreçtir.
e )Devletin etkisi
f )Ekonomik faktörler ış ekonomik faktörler işletmelerin ödeme gücünü doğrudan etkiler.Ulusal ve uluslararası rekabet, ekonomik durgunluk, enflasyon ve dış ekonomik koşullar ücretlerin düzeyini etkiler.
Ücret yönetiminin iç unsurları :
a )Personelin bilgi, beceri ve yetkinlikleri
b )Personelin performansı ve kıdemi
c )Ücret stratejileri
d )Ücret politikaları
e )İşletmenin ödeme gücü
f )Örgütün yapısı ve kültürü
Ücret stratejisi :Bazı koşullar altında örgütsel performansın artırılması ve işgücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.
Ücret politikası :Ücretlendirme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimini sistemine ilişkin bir yol haritasıdır.
Bir ücret sisteminin kurulması :
Temel ücret politikasının ve stratejesinin belirlenmesi
Sisteme dahil edilecek işlerin tanımlanması
İş değerlemesinin yapılmsı
Piyasa ücret verisinin elde edilmesi
Ücret yapısının oluşturulması
Piyasa ücret araştırması :İşgücü piyasasında rekabet edebilme olanağını elede etmektir.
Ü N İ T E 10
İş değerlemesi :İşlerin aralarındaki önem ve güçlük farklılıkları ya da benzerlikleri dikkate alınarak sıralanmasını ve objektif bir ücret değer ilişkisinin kurulmasını sağlayan bir tekniktir.
İş değerlemesinin genel ilkeleri
İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi
Eşit işe eşit ücret verilmesi
Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması
Gizliliğin olmaması
Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
İş değerleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
İş değerlemesinin sağlayacağı yararlar
Adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması
Verimlilik artışı sağlanması
İnsan kaynakları işlevlerine objektiflik kazandırılması
İş etüdü çalışmalarını yönlendirilmesi
Ücret giderlerinin kontrolünü kolaylaştırması
Daha mantıklı ve sistematik olacak şekilde ücret yapısını değiştirmektir.Ücret yapısı hiyerarşik farklılıkları ifade eder.
Ücret yapısında çıkabilecek farklılıklar
Bireysel farklılıklar
Bireyler arasındaki nitelik farklılıkları
Aynı işkolu içindeki farklılıklar
Bölgeler arasındaki farklılıklar
İş değerleme sürecinin aşamaları
1 )İhtiyacın ortaya konması
2 )Amacının saptanması
3 )Yaklaşımın belirlenmesi
4 )İş analizi, tanımı ve gereklerinin hazırlanması
5 )Değerlenecek işlerin seçilmesi
6 )Yöntemin belirlenmesi
7 )İlgili taraflara bilgi verilmesi
8 )İşlerin değerlenmesi
Sisteme olan ihtiyacın ortaya konulması :Bir organizasyonda iş değerlemesine ihtiyaç duyulmasının nedenin başında işlerde yönetim tarafından planlanan değişikliklerin yapılmış olması ya da değişikliklerin farkedilmesi gerekir.Görevlerin önceliğinde veya sorumluluk derecesinde meydana gelen değişmeler çabaların yanlış tanımlanmasına, yanlış yönlendirilmesine, etkinliğin bozulmasına, yönetimin kontrolü kaybetmesine ve işlerin kapsamının değişmesine yol açabilir.
Sistemin amacının saptanması :Ulaşılmak istenen amaçlar şunlardır.
Her bir işin değerini göreceli olarak tanımlamak
Yeni işlerin göreceli değerleri hakkında hem fikir olmak
İşleri ve ücret oranlarını karşılaştırmak için kullanılabilecek araç oluşturmak
Performans değerlemesine dayanak oluşturmak
Ücretlerle ilgili şikayetleri azaltmak
Personelin çabalarını artırmak için teşvikler sağlamak
Toplu pazarlıklar için tarafsız ve bilimsel veriler toplamak
İnsan kaynakları için bilgi elde etmek
İzlenecek yaklaşımın belirlenmesi :İşletme için önerilecek en doğru yol kendine özel bir yol planı geliştirmektir.Birinci yol personelin katılımına izin vermeyen, ikinci yol personelin katılımını sağlayacak bir yol izleyebilir.Her iki yöntemin de yararlı ve sakıncalı yönleri vardır.Bunun için,
a )İşletme içinden yönetici ve uzmanları görevlendirir
b )Dışarıdan uzman ve danışmanlık firması ile anlaşabilir.
c )Kendi personeli ile uzmanlar beraber çalışır.
d )Bağımsız bir kurul veya komite yürütür.
İş analizinin, tanımlarının ve gereklerinin yapılması :En kapsamlı bölüm iş analizlerinin oluşturulmasıdır.Her işle ilgili ayrıntılı veriler toplanır.Bu verilerin daha kısa ve özet bilgi içeren iş tanımları ve iş gerekleri şeklinde özetlenmesi gerekir.
İş gerekleri iki bölümden oluşur.Birinci bölümde işin adı, kodu, bağlı olduğu bölümler ve işin sırası, sınıfı, derecesi yer alır.İkinci bölümde ise işi yapacak kişide bulunması gereken bilgi, becer, yetkinlik, fizikssel ve düşünsel çaba, sorumluluk gerekleri ve çalışma koşullarıdır.
Değerlenecek işlerin seçilmesi :Seçimde şu faktörler dikkate alınır.
İşlerin sayısı ve temel özellikleri
Kadronun büyüklüğü ve niteliği
Sendika ile işbirliğinin derecesi
Değerleme çalışmasına ayrılan zaman
Maliyeti ve çalışma için ayrılan bütçe
Uygulamada esneklik ve tutarlılığın sağlanması
Planın haksızlıkları kaldırma amacının bulunması
Kullanılacak yöntemin belirlenmesi :İş değerleme yöntemleri şunlardır.
1 )Sayısal olmayan yöntemler
a )Sıralama yöntemi :En eski ve basit yöntemdir.İşler faktörler ve spesifik kriterler dikkate alınmaksızın genel kavramlar kullanılarak biri biriyle karşılaştırılır.
b )Sınıflama yöntemi :Görevlerin gerektirdiği sorumluluk ve yeteneklere göre gruplar, sınıflar ve dereceler içinde kategorize edilir.Kamu kurumlarında bu yöntem kullanılır.
2 )Sayısal yöntemler
a )Puan verme yöntemi :Yaygın olarak kullanılan bir iş değerleme yöntemidir.Temel aşamaları şunlardır.
Faktörlerin seçilmesi, derecelerinin belirlenmesi, derecelerinin tanımlanması, ağırlıklarının tanımlanması, puan verilmesi, puanlamanın ve sınıflamanın yapılmasıdır.
En önemli aşama faktör seçimidir.Bu faktörler beceri, sorumluluk, çaba ve çevre koşullarıdır.
b )Faktör karşılaştırma yöntemi :Puan verme ile sıralama yönteminin karışımıdır.15 ile 25 anahtar belirlenir.Anahtar işler diğer işlerin değerlenmesinde kullanılacak ölçeğin oluşturulmasında temel alınacaktır.
Yöntem seçiminde dikkat edilmesi gereken konular
Kolay anlaşılır olmalıdır.
Objektif temellere dayanmalıdır.
Göreceli olarak geliştirilmesi ve kurulması kolay olmalıdır.
Ücret sistemine temel oluşturmalıdır.
İnsan kaynakları sorunlarınlarına çerçeve sunmalıdır.
Değerlenecek işlere ve örgüt yapısına uymalıdır.
İlgili taraflara bilgi vermesi :Personel işletmede nasıl bir çalışma yapılamak istendiğini, bu çalışmanın amacını, nasıl, kimler tarafından yapılacağı ve ne kadar süreceğini sonuçların nasıl kullanılacağını ve nasıl etkileyeceğini bilmek ister.
Geleneksel olarak sistem önce personel temsilcileri ve bölüm başkanlarıyla tartışılır.Onlar bu sistemi tanıtmakla görevlendirilir.Üst düzey yöneticiler için brifingler, yöneticiler ve nezaretçiler için genel müdürler tarafından hazırlanmış sunumlar, kişisel mektuplar, işletme dergisi ve gazetesi hazırlanmış yazılar, bültenler, bire bir görüşmeler, sendika temsilcileri ile görüşmelerdir.
İşlerin değerlendirilmesi :İşler, seçilmiş olan iş değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak değerlendirilir ve bir iş hiyerarşisi elde edilir.Bulunan puanlarla ödenen ücretlerin ortalamaları hesaplanır.Amaç işlerin değeri ile ücretler arasında ilişki kurmaktır.Hangi iş değerleme yöntemi kullanıldığı farketmeksizin, bu ilişki bir grafik üzerinde gösterilir.
Ü N İ T E 11
Disiplin :Hatalı davranışlardan uzak durmayı, doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamaları kapsar.
Disiplin eylemi :Personelin örgütsel kuralları ihlal ettiği veya performansının müdahale gerektirecek kadar bozulduğu durumlarda bir dizi caydırıcı, düzeltici uygulamaya başvurulmasıdır.
Disiplin olayları personel ile komuta yöneticileri ( ustabaşı, imalat şefi, bölüm müdürleri ) arasında geçer.
Örgütlerde temel disiplin yaklaşımları
1 )Önleyici disiplin :İlk aşamasında kural ve düzenlemelerin oluşturulması ikinci aşaması ise kural ve düzenlemelerin personele iletilmesidir.Bundan amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli olarak uyulan, özdisiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulmasıdır.Hedef ise kuralların ihlal edilmesini önlemektir.
2 )Düzenleyici disiplin :Personelin zaman zaman kuralları ihlal eden davranışlarda bulunduğunda uygulanan disiplindir.Bu disiplinin uygulama biçimlerinden biri kademeli disiplindir.Personelin ilk hatasında hafif bir ceza uygun görülürken, bu hata tekrarlandıkça verilen cezanın şiddeti artar.
3 )Yapıcı disiplin :İşletmelerde personel yönetimi anlaşından insan kaynakları yönetimi anlaşına geçişin bir göstergesidir.Klasik disipline alternatif olan cezasız disiplin, yeni bir yaklaşımdır.Hatalı davranışı suç değil, nedenleri belirlenmesi gereken bir sorun olarak almak, çözümü için rehberlik etmek gerekir.Amaç personelin istenmeyen davranışlarını cezalandırmadan engellemektir.Yasal suçlar karşısında derhal ilişik kesilir.
Olumsuz yaklaşım:Cezalandırma, Öfke sergileme, Tehditler savurma, Şiddetle cezalandırma, İşine son verme, Çalışanlara göz dağı vermek.Sonuçta personel en düşük performansda kalır.
Olumlu yaklaşım avranışı düzeltme ve hataları önleme, hatayı sakince açıklama, sorunlu çalışanları rehabilite etme ve üretken hale getirmek.Sonuçta personelin performansı yükselir, uymayanların işine son verilir.
Örgütsel disiplin süreci
1 )Kuralların oluşturulması ve iletilmesi :İlk adım performans gerekleri ile çalışma kurallarının belirlenmesi ve personele iletilmesidir.
2 )Düzeltici uygulamaların belirlenmesi isiplin eylemi cezalı veya cezasız olabilir.
Ceza öncesi araştırmalar :Cezalandırmadan önce personelin dosyası incelenir.Performansı, kıdemi ve bağlılığı cezayı hafifletebilir.Olayı araştırmalı, açıklama ve delil sunma fırsatı vermek için kendisi ile görüşme yapmalıdır.
Cezanın suça uygunluğu :Personelin kendisine önceden bildirilmiş kuralları isteyerek ihlal ettiği, ceza uygulamasını gerektiren davranışlar disiplin suçları olarak kabul edilir.
Hafif suçlar :Mesai bitmeden işi bırakma, aylaklık etme, toplantılara katılmayı ihmal etme, geç gelmeyi adet edinme, temizliğe dikkat etmeme, işletme ürünlerini yetkisi dışında satma, araç gereci amç dışında kullanmadır.
Orta şiddetli suçlar :İzinsiz işletmeyi terk etme, amirine kasıtlı yanlış bilgi verme, amirin emrine sebepsiz uymamadır.Para cezası ve rütbe indirme uygulanır.
Ağır suçlar :Hırsızlık, sabotaj, personele saldırgan davranma, görevini kötüye kullanma, emirlere şiddetle başkaldırma, makine araç gereci izinsiz dışarıya çıkarmadır.
Ceza uygulamasında sıcak soba kuralı :Ceza uygulamasının önceden uyarma, çabukluk, tutarlılık ve kişisizlik esaslarına dayanan bir eylem olması gerektiğini vurgulayan bir öneriler bütünüdür.Suç sayılan davranışlara uygulanacak cezaların önceden bildirilmesi ve açıklanması gerekir.Ceza, davranışla arasındaki ilişki zayıflamadan uygulanmalıdır.
İtiraz :Personelin tatminsizlik hissettiği bir konuyu işletme yönetimi veya sendika temsilcisine yazılı olarak bildirmesidir.
Sendika, yönetimin uygulamalarını sorgulama hakkına sahiptir.Sendikasız personel de itiraz hakkına sahiptir.İtiraz süreci disiplin sürecinin hem karşıtı hem de tamamlayıcısıdır.İtirazın çözümlenenememesi durumunda son merci iş mahkemeleridir.
Ü N İ T E 12
İş gören sağlığı :Her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksek düzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi, işçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine uygun işlere yerleştirmeyi
ve böylece işi insana insanı işe alıştırmayı amaçlar.
Amacı :Çalışanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak, onları çalışma koşullarının olumsuzluklarından korumak, iş ve işçi arasında mümkün olan uyumu sağlamaktır.
İş güvenliği :İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan çalışmalar şeklinde tanımlanabilir.
İş gören açısından iş güvenliği :En çok etkilenen ve meslek riskleriyle en çok karşılaşandır.İş kazaları, meslek hastalıkları, yaralanma ve ölümlere yol açabilir.Bu durum maddi ve manevi kayıplara yol açar.Psikolojik, ekonomik, iş kaybı, statü kaybı bunlara bağlı olarak arkadaş çevresinde kayıplar olur.
Diretkt maliyetler :İş kazası ve meslek hastalıkları sonucu doğan zararların ödenmesiyle ortaya çıkan parasal olarak ölçülebilir maliyetlerdir.
Bunlara örnek doktor, ilaç, tedavi ve bakım masrafları, iş göremezlik ödenekleri iş kazası ve meslek hastalıkları primleri, mahkeme masrafları, cezai ödemeler ve tazminatlardır.
Dolaylı maliyetler :Kapsam ve miktarı bakımından tam olarak tespit edilemeyen, sınırlandırılamayan maliyetlerdir.
Hasara uğrayan araç ve gerecin onarım ve yenilenmesi, üretim sürecinin aksaması nedeniyle üretimde, verimlilikte ortaya çıkan azalmalar, pazar payındaki kayıplar, iş görenin moralinin bozulması, işletme prestijinin kaybolması, iş göreni işe almada ve tutmada sorun yaşanması, yasal ödemeler, idari para cezaları, çalışanları yeniden eğitme sayılabilir.
İşletmelerde sağlık ve güvenlik politikalarının oluşturulmasını etkileyen faktörler
1 )Yasal düzenlemeler :Anayasamızda, ülkemizin imzaladığı uluslar arası sözleşmelerde, 4857 sayılı iş kanununda, Borçlar kanunu, Sosyal Sigortalar Kurumu, Deniz iş kanunu, Basın iş kanununda yer almaktadır.
2 )Sendikalar :Sendikalarda bu konuda çalışmalar yapmalıdır.
3 )Yönetimin tutumu ve maliyeti :İşverenler maliyeti ne olursa olsun öncelikle yasal zorunluluklara göre önlemler almak zorundadır.Sonuçta maddi kayıplar işletmeye ek maliyet getirmektedir.
4 )Teknoloji :Kullanılan teknoloji ve üretim teknikleri işçi sağlığı ve iş güvenliği konusundaki uygulamaların niteliğini etkilemektedir.
İş görenlerin performansını etkileyen sağlık problemleri
1 )Meslek hastalıkları :506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu’ nun 11. maddesine sigortalının çalıştırıldığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple ya da işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli hastalık, sakatlık ya da ruhi arıza halleridir.Nedenleri şunlardır.
a )Kimyasal etkenler
b )Fiziksel etkenler
c )Biyolojik etkenler
d )Sosyo- psikolojik etkenler
2 )Stres :Genel olarak birey üzerinde, karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan, bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerin de dolaylı olarak etkilendiği, fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.
Örgütsel faktörler Bireysel farklılıklar
Görev talepleri Algı
Rol talepleri İş tecrübesi
Kişisel talepler Sosyal destek
Örgütsel yapı Çatışma
Liderlik
Bireysel nedenler :İşgörenleri olumsuz etkileyen stres özel hayatlarındaki bazı problemlerden ve değişikliklerden kaynaklanabilmektedir.
Örgütsel nedenler :İşgörenin kapasitesini aşan talepler, rol çatışmaları, sosyal çatışmalar, örgütün yapısı, yönetim stilidir.
3 )Alkol bağımlılığı
4 )Uyuşturucu bağımlılığı
Alkolizm :Herhangi bir alanda çeşitli nedenlerle alkol almaya gereksinim duymaktır.
Alkol kullanımına yol açan nedenler
a )Psikolojik faktörler :Stres
b )Biyolojik faktörler :Kalıtımla ilişkilidir.
c )Demografik faktörler :Yaş, cinsiyet, medeni durum ve gelir durumu etkili olmaktadır.
İş gören destek programı ( IDP ) :İşletmelerin iş görenlere alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.
Maliyetli olmasına rağmen gelişmiş ülkelerde sıkça kullanılır.Dört aşamalıdır.
1 )Problemin tanımlanması
2 )Program geliştirme
3 )Programın uygulanması
4 )Programın değerlendirilmesi
Programın etkinliği ile ilgili en önemli gösterge sağlığı koruma, sigorta ve işçi devir oranı maliyetlerinde sağladığı azalmadır.
İş kazası :Önceden planlanmamış, çoğu kez kişisel yaralanmalara ve üretimin bir süre durmasına yol açan olaylara denir.
Nedenleri :İnsani ve çevresel ( örgütsel ) faktörler olarak ikiye ayrılır.
İnsani faktörler :İş kazalarının % 95 ni kapsar.İş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, disipsizlinsizlik, tedbirsizlik, uyumsuzluk, sters, monotonluk, zihinsel yorgunluktur.
Örgütsel faktörler :İşletmedeki güvensiz koşullardan kaynaklanır.Makinenin hatalı yerleştirilmesi, koruma araçlarının kullanılmaması, makinelerin bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon, işin kendisi, iş takvimi, işyerinin psikolojik atmosferidir.
İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği kültürünü etkileyen faktörler
Yönetim ve çalışanların tutumları
İşletme politikası ve prosedürleri
Orta ve üst yönetimin sorumlulukları
İşçi sağlığı ve iş güvenliğine yönelik planlar ve hedefler
Güvensiz davranışlara karşı yaptırımlar
Çalışanların eğitimi ve motivasyonu
Çalışanların işçi sağlığı ve güvenliğine yönelik çalışmalara dahil edilmesidir.
Kaza önlemede kullanılan mekanizmalar :Eğitim, Beceri kursları, Teknik destek, Yaptırımlardır.
Ü N İ T E 13
Sendika :İşçilerin ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir.
İşçi sendikalarının baş amacı üyelerinin ekonomik ve toplumsal çıkarlarını işveren karşısında korumaktır.
İşçi sendikalarının ortaya çıkışı
Sendikacılık hareketi endüstri devrimi ve endüstrileşmenin yarattığı ekonomik ve toplumsal koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.Endüstrileşmenin ilk başladığı ülke olan İngiltere’ de ortaya çıkmıştır.İlk işçi örgütü ise 1792’ de bir ayakkabıcının kurduğu ve Londra Yazışma Derneği adını taşıyan dernektir.1800 yılında çıkarılan Birleşme Kanunu ile her türlü örgütlenme yasaklanmıştır.Sendikalaşma ilk kez İngiltere’ de serbest bırakılmıştır.
Sendikaların işlevleri
Üyelerinin istihdam koşullarını içeren toplu iş sözleşmesini pazarlık etmek ve yürütmektir.
Üyelerini işverenlerin keyfi ve haksız işlemlerinden korumak ve uyuşmazlıkların çözümünde yardımcı olmaktır.
Sendikaya katılma nedenleri
Yüksek ücretler
Daha iyi sosyal haklar
Adil davranış
İtiraz hakkı
Dayanışma duygusu
Sosyal imkanlar
Sendikalardan sağladığı yararlar
Ekonomik yararlar
İş güvencesi
Yönetimin tutumuna karşı güvence
Sosyal ihtiyaçları karşılama
Sendikanın sunduğu hizmetlerden yararlanma
Sendikaların türleri
İşyeri sendikaları :Aynı işyerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyeti o işyeri ile sınırlı olan sendikalardır.
Meslek sendikaları :İş kolu ve işyeri ayırımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır.
İşkolu sendikası :Mesleki farklılıkları dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü örgütleyen sendikalardır.
Üst örgütler
Birlik :Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı işkollarındaki sendikaların bir araya gelerek kurdukları üst örgütlerdir.
Federasyon :Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da işkolunda faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan üst örgütlerdir.
Konfederasyon :Farklı işkollarında faaliyet gösteren sendikaların bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal örgütenme modelidir.
Osmanlı imparatorluğu dönemi
Bu dönemde bilinen ilk işçi örgütü 1871 yılında kurulan Ameleperver Cemiyeti’ dir.1908’ de 2. Meşrutiyetin ilanı ile yaratılan özgürlük havası sonucunda ülke grev ve işçi eylemlerine sahne olmuştur.Buna bağlı olarak
1909’ da Tatil-i Eşgal kanunu ile grevler ve kamu kesiminde sendika kurulması yasaklanmıştır.
Cumhuriyet dönemi
1924 anayasası toplanma ve dernek kurma hakkını açıkca tanımıştır.Ancak 1925’ de çıkarılan Takrir-i Sükun kanunu durdurulmuştur.1936’ da ilk iş kanunu çıkarılmıştır.İlk sendikalar kanunu 1947 yılında çıkarılmıştır.1961 Anayasası işçilere grev ve sendikalaşma, toplu sözleşme özgürlüğü tanımıştır.Bu anayasanın esaslarına uygun olarak 1963 yılında Sendikalar Kanunu ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu çıkarılmıştır.12 Eylül sonrası çıkrılan 1982 Anayasasında sınırlı ve ayrıntılı bir düzenleme getirilmiştir.
Türkiye’ de sendikaların örgütlenmesi ve yapısı
2821 sayılı Sendikalar Kanunu işkoluna göre sendikalaşma ilkesine yer vermiştir.Konfederasyonlar ise değişik işkolundaki en az beş sendikanın bir araya gelmesi ile kurulur.Meslek veya işyeri esasına göre sendika kurulamaz.İşkolu sayısı 28’ dir.Bir işyerinin girdiği işkolu Ç.S.G. Bakanlığı tarafından saptanır.
Çalışma hayatına yönelik faaliyetleri
Toplu iş sözleşmesi yapma
Toplu iş uyuşmazlığının tarafı olma
Çıkarlarını korumak ve dava açmak
Grev ve lokavt kararı verme ve yürütme
Sosyal ve ekonomik faaliyetleri
Kurs ve konferanslar düzenlemek
Mesleki eğitim ve tecrübelerini yükseltmeye çalışmak
Kooperatif kurulmasına yadımcı olmak
Toplantı ve gösteri yürüyüşleri düzenlemek
Grev ve lokavt fonu oluşturmak
İşyeri ve sendika temsilcisi tayin etmek
İşyeri sendika temsilciliği
2821 sayılı Sendikalar Kanununa göre toplu iş sözleşmesinin tarafı olan sendika
50 kişiye kadar 1
51-100 2
101-500 3
501-1000 4
1001-2000 6
2000 den fazla ise 8 temsilci tayin edebilir.
Toplu pazarlık :Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren ya da daha fazla işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir.İlk defa Sidney ve Beatrice Webb tarafından 1891 yılında İngiltere’ de ortaya atılmıştır.
Toplu iş sözleşmesi :İşçiler adına hareket eden onların sendikaları arasında toplu pazarlık sonunda tarafların karşılıklı hak ve çıkarlarını bir süre için düzenleyen ve belirleyen yazılı belgedir.
Toplu pazarlıkta işverenin hedefi :Ekonomik çıkarlarını korumak, sendikanın müdahale alanını belirlemek ve çalışma barışını sağlayarak verimliliği ve motivasyonu artırmaktır.
Toplu pazarlık süreci
1 )Pazarlık için hazırlık ve taleplerin belirlenmesi :Objektif ölçülere dayanan talepler belirlenir.
2 )Görüşmeye çağrı :Taraflardan biri diğer tarafı görüşmeye çağırır.
3 )Toplu görüşme :Tarafların bir araya gelip görüşmeleridir.
Toplu pazarlık konularının sendikanın ve işverenin kabul etmeye istekli oldukları sınırlar içinde olması gerekir.Stagner ve Rosen bunu pazarlık alanı olarak adlandırır.Görüşmeler sonunda öneriler pazarlık alanının içinde kalacak şekilde her iki tarafça kabul edilirse toplu sözleşme imzalanır.
Toplu pazarlık sistemi
2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu’ na göre işçi sendikasının toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olabilmesi için kurulu bulunduğu iş kolunda çalışan işçilerin en az % 10’ nu ve toplu iş sözleşmesinin kapsamına girecek işyerlerinde çalışan işçilerden yarıdan fazlasının kendisine üye olması gerekmektedir.
Toplu pazarlık süreci :Bu süreç sendikanın yukarıda sözü edilen konuları yerine getirmesi ile yetki belgesi olarak adlandırılan belgeyi Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’ ndan alması ile başlar.Bakanlık işkolundaki % 10 üye tespitini ocak ve temmuz aylarında yapar.Belgeyi alan taraf karşı tarafı 15 gün içinde toplu pazarlığa çağırır. Altı gün içinde taraflar görüşme yer ve saatini tespit eder ve bunu görevli makama bildirirler.Çağrı tarihinden itibaren 30 iş günü içinde toplu görüşmeye, çağrı yapan taraf gelmez ve görüşmeye başlamazsa yetkisi düşer.Belirtilen süre içinde görüşme başlar ve taraflar anlaşırlarsa toplu iş sözleşmesi imzalanır.
Toplu pazarlığın kapsam ve düzeyi :Sözleşmeler işkolu ve işyeri düzeyinde yapılmaktadır.Sendikalar kanununa göre ücret, ikramiye, prim ve sosyal yardım konuları dışındaki toplu sözleşme hükümleri üye olsun olmasın herkese uygulanır.Fakat üye olmayanların dayanışma aidatı ödemesi gerekir.Sözleşme bir yıldan az, üç yıldan çok olamaz.Genelde iki yıllık yapılır.
Sözleşmelerin içeriği :Sözleşmelerde sosyal yardımlar adı altında bir çok ödeme yapılmaktadır.Bunlar aile, yakacak, evlilik, ölüm yardımlarıdır.Ücret ve sosyal yardımlar dışında fazla çalışma ücreti, izin süreleri, fesih bildirim süreleri, kıdem tazminatı gibi konularda yasal hükümlerin dışında ek bazı haklar getirmektedir.Uyuşmazlık halinde çözüm kurulları oluşturulur.
Toplu iş uyuşmazlıkları :Anlaşma olmaması durumunda toplu iş uyuşmazlığı ortaya çıkar.
Çıkar uyuşmazlığı :Varolan bir hakkın değiştirilmesi ya da yeni bir hakkın meydana getirilmesi amacıyla çıkarılan uyuşmazlıklardır.
Hak uyuşmazlığı :İşçi ile işveren arasındaki iş ilişkisinin dayanağını oluşturan mevzuat, toplu iş sözleşmesi ve hizmet akdi hükümleri ile taraflara sağlanan haklarla ilgili olarak taraflar arasında çıkan uyuşmazlıklardır.Çözüm yeri iş mahkemeleri olup grev yasaktır.
Uyuşmazlıkların çözüm yolları
1 )Uzlaştırma :Taraflar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi ya da kurulun araya girerek uyuşmazlığın çözümünde taraflara yardımcı olmasıdır.
2 )Arabuluculuk :Taraflara yardımcı olmakta, taraflar arasındaki uyuşmazlıkların çözümlenmesi için çaba harcamaktadır.Anlaşma olmazsa üçüncü kişi görevine devam eder çözüm üretir ve tavsiye eder.Taraflar tavsiyeleri kabul etmekte serbesttir.
3 )Hakem :İş uyuşmazlıklarının çözümünde karar verici bir organdırlar.
Zorunlu hakemlik :Grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde kesin kararı verir.Taraflar karara uymak zorundadır.
Gönüllü hakemlik :Uyuşmazlığın herhangi bir aşamasında taraflar aralarında anlaşıp hakeme başvururlar.Taraflar karara uymak zorundadır.
Toplu iş uyuşmazlıklarında mücadeleci çözüm yolları
Grev :Çalışma koşullarını kendi lehlerine değiştirmek ve yeni haklar ve menfaatler sağlamak amacıyla işçilerin çoğunun aralarında anlaşarak belirli ya da belirsiz bir süre çalışmayı ret etmeleri durumudur.
Lokavt :İşverenin işyerinde faaliyetin durmasına neden olacak şekilde, işçileri topluca işten uzaklaştırmasıdır.Grev ve lokavtın yasak olduğu ve ertelendiği durumlarda, toplu iş uyuşmazlıklarını Yüksek Hakem Kurulu çözmektedir.
Ü N İ T E 14
İnsan kaynakları bilgi sistemi :Bir işletmenin insan kaynakları fonksiyonunun etkin bir biçimde işlemesine yardım etmek için, işletmenin insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili örgütsel verilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yardımcı olacak biçimde bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan bilgi sistemidir.
İnsan kaynakları bilgi sisteminin gereksinim duyduğu bilgi türleri :Yönetime ve personel ya da insan kaynakları bölümüne karar vermede yardımcı olacak verileri içermektedir.
Tüm çalışanların özel raporları
İş ile ilgili bilgilerin tarihsel dağılımı
Birey pozisyon karşılaştırmaları
Çalışanların bireysel iletişimleri
Dışarıdan istenen raporlar
Trend analizleri ve zaman serileri karşılaştırmaları
İnsan kaynakları bilgi sisteminin yararları
1 )Veri doğruluğunda artış
2 )İşlem hızında artış sağlanması
3 )Kaliteli ve gelişmiş sonuçlar yaratması
4 )Verimlilikte artış sağlanması
İnsan kaynakları bilgi sisteminin sınırlılıkları
1 )Çok geniş bir çevreye hizmet vermesi
2 )Yasal düzenlemelerin fazla ve karmaşık olması
3 )Örgütsel veri, süreç ve olayların fazla olamsı
4 )Zaman kısıtlarının bulunması
5 )İnsan kaynakları fonksiyonunun sürekli gelişmesi
İnsan kaynakları bilgi sisteminin insan kaynakları fonksiyonlarında kullanılması
1 )İnsan kaynakları planlaması
a )İnsan kaynağının etkinliğini artırmak
b )Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki uyumu etkinleştirmek
c )Yeni personel sağlanmada ekonomi
d )İKBS personel ve organizasyonel birimleri besler
e )Personel bulma, kariyer planlama gibi faaliyetler arasında koordinasyon sağlar.
2 )Personel seçme ve yerleştirme
a )Veri kaydı, sınıflandırılması ve hesaplama otomasyonunda tasarruf sağlar.
b )Daha etkili ve verimli personel bulmayı sağlar.
c )Önemli sayıda eleman bulunmasında hız sağlar.
d )Başvuru ve işe alımda profesyonel bir iletişim sağlar.
e )İşe yerleştirme listelerinin tutulmasını sağlar.
f )Belirlenen amaçların, zaman tablolarının ve yükselmelerin eşit fırsatlı gerçekleşmesini sağlar.
g )Seçme ve yerleştirme sürecinde otokontrol sağlar.
h )İnsan kaynakları personelinin daha etkin olmasını sağlar.
3 )Ücret yönetimi
4 )Eğitim ve geliştirme :En çok görülen eğitim uygulaması kurslara katılımdır.
a )Program ve katılımcı sayısının belirlenmesi
b )Uygun eğitimin alınmasını sağlar.
c )Personelin almış olduğu eğitimlerin belirlenmesi
d )Eğitim sonrası değerleme ve eğitim alanlar hakkında doğru bilgi elde etme
5 )Endüstriyel ilişkiler
a )İşe gelmeme probleminin çözülmesi
b )İş ve ödeme ile ilgili kuralların oluşturulması
c )Sendikalarla ilişkilerin sağlaması
d )Maddi ve ailevi problemlerin çözülmesi
E – İnsan kaynakları :İnsan kaynakları bölümünün görevini yerine getirmesi için bilgisayar sistemlerini, interaktif elektronik medyayı ve telekonikasyon ağlarını kullanmasıdır.
Faaliyetlerin web ortamında gerçekleştirilmesinin birnci nedeni bürokrasinin azaltılması ikinci nedeni ise maliyetlerin düşürülmesidir.
Başarılar dilerim.
__________________
